webmanagercenter.com, Hella REKAÏBI,PMGI MAGHREB
Pierre de Coubertin disait que chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion d’un nouveau progrès. Voilà qui prête à rire dans un contexte où problème égale problème…
Au sens large, un problème existe lorsqu'on prend conscience d'une différence significative entre une situation actuelle et ce qui est souhaité.
Rentabilité, profitabilité, cadences, délais……. Autant de cauchemars modernes où le réalisé présente pour le moins une différence significative avec l’objectif fixé. Pourquoi alors cette occurrence d'événements qui perturbent le fonctionnement habituel d'un système ?
Elémentaire camarades: La non-exploitation du capital immatériel1 (Karl Marx où êtes-vous?).
Le capital humain! Le capital relationnel! Le capital organisationnel! Sources de polémiques… Ce «capital immatériel» que nous définissons habituellement comme un élément sans substance physique et ayant une valeur positive pour l'organisation… Pour créer des indicateurs de performance relatifs à ce capital, nous l’avons segmenté en capital humain (compétences, connaissances, savoir-faire propres à l’entreprise…), capital relationnel (qui matérialise notre capacité à créer de la valeur : fidélisation client, force du modèle d’entreprise, …) et enfin capital organisationnel (processus, méthodes, ..). Nous sommes persuadés qu’évaluer une entreprise sans les prendre en compte serait réducteur: pour notre cabinet, tout ce qui crée de la valeur ne se décèle pas forcément à la lecture d’un bilan !
Les nouveaux théoriciens du business nous martèlent que, dans une entreprise, il n’y a qu’un seul patron: le client! La fidélisation du client, le savoir-faire collectif ou la culture et les valeurs de l’entreprise ne sont-ils pas alors les KPI’s2 de demain?
Pour les chefs d’entreprise, placer l’humain au centre de la démarche, n’est-ce pas aussi limiter les risques? Piloter la performance, n’est-ce pas avant tout piloter l’immatériel, véritable moteur de la création de valeur? N’est-ce pas le cœur même de l’amélioration continue?
La chaîne de valeurs de l’entreprise complexe du 21ème siècle se doit de faire une large place à des notions telles que le capital client ou encore le capital structurel. C’est notre conviction : la performance est à ce prix.
-1 « Le capital immatériel de l’entreprise », Leif EDVINSSON en collaboration avec Michael MALONE, Collins, 1997
Au sens large, un problème existe lorsqu'on prend conscience d'une différence significative entre une situation actuelle et ce qui est souhaité.
Rentabilité, profitabilité, cadences, délais……. Autant de cauchemars modernes où le réalisé présente pour le moins une différence significative avec l’objectif fixé. Pourquoi alors cette occurrence d'événements qui perturbent le fonctionnement habituel d'un système ?
Elémentaire camarades: La non-exploitation du capital immatériel1 (Karl Marx où êtes-vous?).
Le capital humain! Le capital relationnel! Le capital organisationnel! Sources de polémiques… Ce «capital immatériel» que nous définissons habituellement comme un élément sans substance physique et ayant une valeur positive pour l'organisation… Pour créer des indicateurs de performance relatifs à ce capital, nous l’avons segmenté en capital humain (compétences, connaissances, savoir-faire propres à l’entreprise…), capital relationnel (qui matérialise notre capacité à créer de la valeur : fidélisation client, force du modèle d’entreprise, …) et enfin capital organisationnel (processus, méthodes, ..). Nous sommes persuadés qu’évaluer une entreprise sans les prendre en compte serait réducteur: pour notre cabinet, tout ce qui crée de la valeur ne se décèle pas forcément à la lecture d’un bilan !
Les nouveaux théoriciens du business nous martèlent que, dans une entreprise, il n’y a qu’un seul patron: le client! La fidélisation du client, le savoir-faire collectif ou la culture et les valeurs de l’entreprise ne sont-ils pas alors les KPI’s2 de demain?
Pour les chefs d’entreprise, placer l’humain au centre de la démarche, n’est-ce pas aussi limiter les risques? Piloter la performance, n’est-ce pas avant tout piloter l’immatériel, véritable moteur de la création de valeur? N’est-ce pas le cœur même de l’amélioration continue?
La chaîne de valeurs de l’entreprise complexe du 21ème siècle se doit de faire une large place à des notions telles que le capital client ou encore le capital structurel. C’est notre conviction : la performance est à ce prix.
-1 « Le capital immatériel de l’entreprise », Leif EDVINSSON en collaboration avec Michael MALONE, Collins, 1997
-2 Key Performance Indicators (Indicateurs clés de performance)
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